引用:

原帖由 yglp 于 2007-9-20 00:14 发表
平台整理已久，图谋突破，不过更看好600060。

看好你就去投资!!
虽然同一大行业,但根本不是同一性质的比较

充分的调整是为了更好地上涨，在沪指放量一举突破5400点后，大盘出现了两天的振荡调整态势，目的很明显是为了消化获利盘，继续打开上行空间。同时，我们发现，这两天的调整只要一到5300点就被主力快速拉起来，估计5300点一带已经成为了短期的一个底部，预计明天大盘有望在万亿建行资金解冻的回流下高开高走，中阳或大阳的可能性极大。
　　实质上，在5300点附近，基金选股的难度正不断地加大，像中国船舶、中金黄金等上百元或几十元的高价股，由于已经连续出现大涨而影响后续的上涨空间。同时，工商银行、中国银行等也很明显地形成了短期的头部态势，介入此类个股要极为小心。所以在这样的背景下，二线蓝筹则成为了他们的首选目标。其中白色家电由于行业转暖，受益于消费升值，特别是临近国庆，新一轮的热卖必然重新上演，估计第三季度业绩方面将会出现突飞猛进。正是基于这一点，家电板块开始成为了继有色金属、交运板块、钢铁板块之后，被众多基金看好的板块，二级市场家电板块频频出现巨额买单就是一个典型的基金扫货迹象。
　　四川长虹（600839）家电板块的龙头品种，并刚刚成立了乐家易自建零售渠道，产品销量明显增加，并且在二季度时净利润大涨50%以上，仅10元股价在所有的二级蓝筹中偏低，极其符合基金建仓的条件，估计这两天盘中的大单扫货就是它们建仓所导致股价的异动。
　　公司作为我国最具市场知名度的彩电巨头，公司一度随行业周期性波动陷入低谷，自2004年开始，公司迎难而上，主动进行产业结构战略调整。目前，公司3C产业框架基本成形，并积极向产业上游延伸，还构建新商业模式，目标是发展成为信息家电集成供应商。
　　而在与外资合作方面，公司计划非公开发行4亿股，募资约28亿元，用于收购SteropeInvestmentsB.V.公司75%股权以及与微软合作家庭数字媒体中心(MediaGalaxy)等四个项目，项目的实施将增强公司的自主创新能力与竞争能力，公司与微软合作，通过双方全面融合技术、产业、市场等方面的优势，开发MediaGalaxy项目，在3C融合时代构建领先的竞争力，最终实现双赢。
　　在做强主业同时，公司积极参与股权上的投资，在牛市行情中获得了巨额的增值收益。包括持有1700万股的南方航空（短线上涨4倍），中国联通961万股（上涨1倍），是美菱电器的第一大股东，还持有长城证券3.19%的股权、华夏证券公司0.25%的股权，由于这些股权投资成本极低，已经获得了几何级的增值。
　　技术图形方面，该股前期大涨过后就在10元附近做了一个长达4个月的平台，但很这个平台很明显是逐步向上倾斜，从6月5日、7月19日、还有9月12日这三点连一线就很容易看出，特别是近期该股突破多条均线后缩量回挡，有加速上涨的迹象，可重点关注。
　 中财网 渤海证券

此股很磨人，相信如果一旦突破，会有大行情，关注

感谢美国减息,感谢大盘的坏MACD,感谢空前的空的言论,感谢我的家人,感谢支持下不捣乱的朋友,感谢我自己的辛苦!!!

感谢长虹!!

咋象奥斯卡获奖感言?
不感谢我给你加绿?

报告版主 可以加精华啦

引用:

原帖由 pcxcxy 于 2007-9-18 17:29 发表


聪明!!
果断!!!
196让庄自己玩去吧.........

你倒是闪得快!把我们搁里面了.

引用:

原帖由 三段 于 2007-9-20 13:42 发表
咋象奥斯卡获奖感言?
不感谢我给你加绿?

前段见个高人发感言,今天我也来个奇正板的,呵呵,给大家乐一乐而已,下不为例了..


三段兄,以前感谢你的帮助的东西太多了

但今天破例,不感谢你了,因为那绿色是你看到的发了芽在成长的绿................

呵呵，196表现很强阿，多亏没走完，还留有一点

13.30分左右机构抢筹很明显阿

真诚的感谢奇正兄，我昨天买入了839

真心感谢大师,祝愿大师永远福星高照,为你的无私奉献而感动.

四川长虹 数字电视概念 就是贵了点

长虹103寸等离子技压群芳

今年6月底，中国家电巨头长虹在四川绵阳总部高调举行新闻发布会，会上国产
首台103寸超大尺寸等离子电视惊艳亮相。

     至此，长虹成功完成了32寸~103寸全线等离子产品的完美布局，无疑给平板市场投下
重磅炸弹，同时也意味着在等离子的制造技术上，中国企业已进入世界先进行列。

     全球最大的1080P全高清等离子

     作为国产首台超大尺寸等离子电视，记者了解到，长虹103寸等离子电视屏幕足是50寸
面板尺寸大小的4倍，引起强烈的视觉冲击。据长虹技术人员介绍，此款电视汇聚了长虹等
离子电视的技术精华，具有高清晰、高分辨率和超长寿命等特点。200万像素点相当于传统
高清模式的两倍，超过6万小时的连续工作，无疑成为目前名副其实的“长寿”电视。
   
     据了解，长虹103寸等离子电视采用了大量的前沿技术去打造清晰出众的画质，同时
具有优秀的细节表现，真正的1080P高清分辨率及出众的景深。流畅、清晰的动态图像，真
切的色彩及4096级灰阶，使得画质更加清晰、场景更加逼真。

     力挺平板紧抓2008商机

     对于等离子电视企业而言，2008年的体育盛事无疑是一个良好的契机，国家推出高
清节目的播放，各种体育赛事的转播和消费者购买大屏幕平板电视观看奥运赛事的需求再
不断增多，势必成为50英寸及以上大屏幕电视需求增长突破口。等离子电视产品将以“高
清、大屏幕、运动画面表现力强”的几大优势脱颖而出，作为全球最大的高清等离子电视
，其注定是大设施及大活动吸引人注意的一件主要显示设备。从公司休息厅到会议室再到
展览展示，可被广泛运用与各种领域。长虹103寸的及时推出正好赶上了这班“快车”，作
为国内首家推出超大屏幕平板电视的厂家，长虹必将抢占更多的商机。

     由于尺寸越大的平板电视对技术要求越高，长虹成功推出全球最大等离子电视，无疑
是其等离子电视研发实力的最好证明。据长虹电器郑州分公司耿总介绍：“长虹已经完全
掌握了103寸等离子产品的生产技术和设计技术，对等离子行业来说，无疑是一个重大利
好消息。”另外，数字电视接收设备和性能标准工作组组长刘全恩认为：“长虹借助奥运
带来的市场机遇，发力等离子市场，充分彰显了中国企业自主创新的能力和魄力，这不仅
是再扬国威，更值得竞争对手和市场多方耐心研究。”

持有奇正兄的P
今天的表现让今后几天充满期待！

引用:

原帖由 flyfg 于 2007-9-20 23:25 发表
持有奇正兄的P
今天的表现让今后几天充满期待！

晕咯,我是出了名的<短线不行的>,,不要期待那么短好吗??!!

想捞一把就跑的朋友还是离开它吧,我要拿一年的

拿着的也是中线……

[ 本帖最后由 flyfg 于 2007-9-21 00:02 编辑 ]

四川长虹董事长赵勇:从"救火队长"到"资本家"
　　7月下旬到长虹采访，邂逅四川日报的同行。据说这位前辈当年因写长虹而小有名气。但现在他却抱怨见不到董事长赵勇。这回赵勇又去了西藏参加内部销售会议，我也是第二次“扑空”。
　　信奉“少说话、多做事”的赵勇一直保持低曝光率，而且随着时间的推移，他越来越少面对媒体。长虹有关人士把这种变化归因于他角色的变化。
　　2004年上任之时赵勇更像是“救火队长”，除了在各个城市销售前线安抚销售大员和渠道商外，他也需要借助媒体宣讲自己的改革纲要。
　　当年“十一”黄金周，上任刚三个月的赵勇来到北京中央电视塔大中店挂帅启动“红色十月风暴”。据说，此举是想安抚人心惶惶的渠道商，宣示长虹还“活着”。
　　次年初，赵勇约请了几位主要媒体记者座谈，我有幸列坐其中。他向外界宣示了改革长虹组织流程和产业结构的构想，以及带领长虹东山再起的决心。
　　在组织流程上，长虹改“集权”为“放权”，由各个业务单元改组成的子公司享有独立的采购生产和销售权利，财务独立核算，自负盈亏。据说，流程改革让长虹销售从追求量转变为追求利润。
　　而在产业结构方面，长虹逐渐改变彩电“火车头”模式，变为多个业务单元齐头并进的“战列舰”模式。随后长虹利用两年的产业调整期，快速进入IT、手机、冰箱等行业，初步构建了3C产业格局。
　　可以说，赵勇是长虹改革初期的策划者，也是实际执行者。据说，2004年他就亲自领导平板电视新品的研发。而现在，长虹内部人士说，他更像“资本家”——利用资本力量撬动产业发展的行家。
　　实际上，他在2005年初就谈到两个“效率”：运营效率和资本效率。当年长虹是现金流最充裕、负债率最低和资金周转率最低的家电企业。
　　2004年合资组建长虹朝华后，长虹一口气组建了长虹信息、国虹通讯等多家子公司，其操作手法一律是长虹出资，聘请行业英才，并借股权激励以揽取人心。长虹朝华祝剑秋如此，长虹信息吴盛刚如此，国虹通讯万明坚亦如此。随后，长虹更是借顾雏军事件收购美菱电器股份，控股这家国内生产排名第三位的冰箱企业。
　　今年，长虹定向增发4亿股，募集约25亿元用来收购Sterope公司75％的股权。这是长虹自1998年以来首次恢复再融资功能。
　　据悉，长虹接下来的主要任务是盘活存量资产，其中包括房地产开发和旗下子公司的分拆上市。
　　长虹目前握有700多亩可开发土地，预计未来3至4年将带来10亿元盈利。而旗下子公司长虹网络等公司很有可能被剥离上市。
　　如果看得远些，长虹虹欧等离子项目也将是资本运作的重要项目。这条国内惟一一条等离子屏生产项目，目前由长虹集团、四川长虹和世纪双虹三方投资，其中世纪双虹为长虹集团和彩虹电子集团合资组建。这条生产线预计明年年中投产。
　　内部人士表示，虹欧PDP项目盈利后，不排除将其装进四川长虹的可能。而国际PDP项目盈亏平衡期约为3至4年，但如果有关部门允许虹欧加速折旧，时间会更短些。
　　暴雨中离开长虹，司机载我去绵阳机场。路上聊起长虹的股价，司机说自己买了不少，高位时没有出，问我会不会继续上涨？我只是问他，最近还接待了些什么人？回答说,接过IBM的。
　　路上我想起了某证券研究员对长虹下的如是评语：身处夕阳产业，但未来资本运作空间巨大。

《四川日报》: 长虹：调整调整再调整
　　
　　2007-08-16
　　
　　从亏损大户到利润大增，长虹仅仅经历了三年时间。有道是：“船小好调头”，但长虹却
　　是家大业大，对于长虹这样的大型企业集团而言，实现华丽转身其秘密究竟在哪里？是
　　“船到桥头自然直”的机会垂青？还是长虹管理层励精图治的“魔杖”点化？揭开长虹裂
　　变重振雄风的奥秘，长虹奉献的是一份企业改革意义非凡的价值报告。
　　
　　长虹的任何动静都会引起资本市场投资者的关注。今年年初，长虹以一份销售和利润都大幅
　　增长的年报，让所有长期关注长虹的人们热血沸腾，面对公司内外的赞誉之声，董事长赵勇
　　心态平静话语意味深长：\长虹现在所处的状态依然是一个调整的结束，另一个调整的开始。\
　　
　　长虹的“蝶变”，源于过去三年所做的艰辛调整，这些调整涉及公司架构，产业结构，市场
　　布局以及企业价值取向的变化。通过全方位的调整调整再调整，激起了长虹的满腔活力，整
　　合了长虹的巨大资源，使长虹适应了市场变化的要求，在重振雄风的同时也为明天长虹的
　　新路历程找到了航向。
　　
　　从火车头到联合舰队
　　
　　“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”，这是市场竞争的不变法则。长虹不可谓不大，但在前几年的
　　竞争中却有些力不从心。根源在于长虹在长期发展中把自己变成了一头大象，反应速度太慢。
　　反应太慢的症结在长虹“火车头”式的组织结构问题上，长虹的决策流程过长，已经不适应
　　越来越快的市场节奏。
　　
　　长期以来，长虹采用的是“火车头”式的组织模式。“火车头”模式的特征是高度“集权”。
　　企业只有一个决策者，只需要一个声音，只有一个人说话作数，其余各层都是在不折不扣的
　　执行。“统一计划，统一采购，统一生产，统一销售”，公司治理结构属于典型的由上到下
　　层层指令式。在产品相对单一、市场竞争程度不高的情况下，这种高度集权，决策高度统一，
　　自上而下的管理模式为长虹的迅速崛起立下了大功。但时过境迁，当家电市场从卖方市场过
　　渡到买方市场的时候，竞争空前激烈，这必然要求长虹迅速作出反应。同时，长虹本身也发
　　生了巨大的变化，长虹介入了更多的领域，从绵阳走向了全国甚至世界，企业规模、产品、
　　队伍都急剧扩张，原有的组织结构已经难以适应企业的发展。原有的企业经营完全依靠公司
　　上层的拉动，导致各部门、各岗位的工作被动，缺乏动力和创造力。这种动力匮乏直接导致
　　了长虹的竞争乏力。
　　
　　“长虹需要从集权到放权”。2004年，当赵勇重掌帅印时，其所做的第一件大事就是对长虹
　　组织结构进行调整：“放权”。过去，长虹的任何决定都需要复杂的信息传导环节，从“车
　　头”到“车尾”，再从“车尾”反映到“车头”。渠道单一，时间漫长，这种“火车头”式
　　的管理危害之一就是贻误商机。因此，长虹组织机构的调整就是要减少中间环节，把权力下
　　放。在此思路下，长虹将公司从事业部制转为模拟子公司制。通过拆分产业，放权各产业公
　　司来增加各公司的活力。各产业公司“以利润为核心”来主导发展，过去集团大包大揽的集
　　权方式作古。在这次改革中，原先附属在彩电平台的诸多产业纷纷拆分出来，经营的事情由
　　各产业公司作主。如2004年下半年，长虹将空调拿出来，实现研产供销一体化，对市场的适
　　应使长虹空调的销量迅速攀升。同样，长虹电池、视听及网络等产业也开始直接面对市场。
　　这种运营体制上转变，大大提高了快速反应能力。2005年，长虹定单处理周期由原来的3天
　　以上，提升为实时处理，资金周转率由2次/年提高到7.8次/年，财务结账周期由15天以上提
　　速到6天以内。“当长虹如一列火车变成若干的小节时，其实是增大了与市场直接接触的面，
　　更能感受市场的变化。”长虹的一位中层干部评价说，组织结构调整让长虹的每一个“细胞
　　”都充分展现活力。
　　
　　调整初见成效，但长虹并没有就此停手。2006年10月，长虹再次进行了组织架构调整。长虹
　　针对市场特性，将研发、采购、生产、销售等部门独立运营，按照产品线划分，形成九大
　　SBU(战略业务单元)———多媒体、白电、零部件、海外事业、IT产业、服务、房地产、新
　　能源、新产业。如今，长虹的50多个子公司，基本都纳入九大板块体系中。这次调整，承继
　　一个传统：放权。
　　
　　一位长期从事管理研究的专家评价说，长虹组织构架再调整的一个重大作用是，建立起了企
　　业应对多元化发展的新格局。现在的长虹已经涉足多个领域，过去的管理模式已经不适应多
　　元化的发展，产供销一体化的模式大大提高了市场反应速度，九大板块独立运营更能够适
　　应多元化产业发展的需要。经过调整后，赵勇只要抓住九大SBU的负责人，不必拘泥于具体
　　的经营任务。
　　
　　在过去“火车头”方式的管理下，部门负责人只是一个执行者、一辆客车上的忠实乘客。而
　　今，各业务单元“自己作主”，对管理者的要求更高，管理者需要自己把握方向、进行重大
　　决策，长虹由过去只有一个企业家演变成一个企业家群体。“乘客”突然之间变成掌握方向
　　的“司机”，长虹管理者的热情和才智都被激发了出来，一个数十人的优秀企业家团队正在
　　长虹成长。当然，长虹的“放权”不是单纯的放，而是依靠收得更紧的“财务”这条主线对
　　各业务单元进行考核和衡量，企业环境转变为现在的制度治理。针对新的组织结构有可能导
　　致各业务单元各自为战的弊端，长虹正从集团的层面提高各业务单元的协同水平。为保证各
　　大业务单元能向同一个方向前进，长虹公司放权的同时，坚持基本管理制度统一、核心价值
　　观统一、品牌管理统一、资源整合与业务协同，既分又合的架构使长虹的管理效率大大提高。
　　

[ 本帖最后由 pcxcxy 于 2007-9-20 23:54 编辑 ]

从命系彩电到多元发展
　　
　　2006年，长虹彩电业务的销售收入在持续增长的同时，占总销售收入的比重由过去最高的
　　80％以上下降到43％，长虹的销售总量不仅没有减少反而大幅提升，空调、冰箱、IT、通
　　信等产业贡献大增，长虹多业并举的局面已经形成。这是长虹的最新答卷。
　　
　　如果说长虹的组织结构调整是解决谁为长虹赚钱的问题的话，那长虹这三年进行的产业调整
　　就是解决长虹怎样赚钱的问题。
　　
　　办企业，核心的问题就是如何赚钱，到哪里去赚钱？这两个问题不是简单的战术问题，而是
　　企业生存的战略问题，战略决定企业的成长与未来。在过去20年，中国家电企业的成长历程
　　更多的是机会的成功而非战略的成功，当中国告别短缺经济，由卖方市场转向买方市场时，
　　中国家电企业的“机会主义”也走到了尽头。因此一个企业必须用更多的精力从事战略定位。
　　
　　长虹是靠彩电起家的，长虹从发端开始坚持的就是“独生子”战略，独生子就是电视机。对
　　此，长虹人当时曾有一个形象生动的比喻，他说办企业就好比生孩子，在条件有限的情况下，
　　一味多生，营养跟不上，个个黄皮寡瘦，谁都打不了胜仗。如果集中营养只养一个孩子，使
　　其长得壮壮实实，到哪儿都能打胜仗。
　　
　　长虹的抉择与长虹的时代氛围相融。在计划经济向市场经济的转型时代，长虹凭借彩电相对
　　较高的利润迅速扩大规模，又依靠规模带来的成本优势用降价迅速荡平了市场，形成强大的
　　彩电帝国，长虹的命运也与彩电的市场命运紧密相连。“独生子”战略带给长虹的是无尽美
　　好的回忆。但事物的辩证规律就在于“否定之否定”，原来适用的准则在时间坐标的不同刻
　　度上会有不同的结果，专业化和多元化并没有孰优孰劣之分，只是看哪种方式适合企业的发
　　展。当彩电行业竞争加剧，缺乏核心技术的一台彩电只能赚到一双袜子钱时，“独生子”已
　　经难负养家的重任。此时，市场上诞生了另一段影响深远的话，“生群孩子打群架。”其实，
　　长虹在传统彩电陷入瓶颈后也曾考虑多元化，投身到空调、手机、电池等领域，但决策的犹
　　豫和市场准备的不足使这些产业的发展并不顺利。
　　
　　长虹怎样再赚钱？这样的拷问是赵勇必须翻越的坎。有着工科背景的赵勇善于系统思维，他
　　思考问题更进一层：长虹能否持续的赚钱？围绕长虹的可持续发展，长虹必须“审时度势”。
　　这种“时”和“势”就是中国电子行业的发展前景和未来趋势。在消费电子、IT、通信等产
　　业加速融合的3C时代，家电制造商必须融入这股潮流中，只有抢得这种先机，才会在今天的
　　打拼中不落伍，在明天的竞争中保持活力。
　　
　　“数字时代，家电业的竞争已经是系统的竞争，长虹必须作出系统的改变。”面对新一轮的
　　激烈竞争，赵勇上任之初就清晰的勾勒出长虹今后的进攻“路线图”：长虹把传统整机家电
　　产业放在原点，分别在产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向上不断突破。长虹内
　　部将这一思路总结为“三坐标战略”。业内人士评价说，“三坐标战略”找准了长虹发展的
　　方向，还为长虹的效益提升和品牌溢价提供了更大的空间。此后，长虹的产业结构调整沿着
　　这个“路线图”，展开了大范围的合纵连横和行业整合。
　　
　　在传统家电方面，长虹不断巩固原有彩电、空调业务。在彩电方面，尽管销售占主营收入的
　　比例在下降，但总量却从2004年的85.91亿元增长到去年的95.32亿元，彩电业务的毛利率
　　水平从14.61％增长到20.97％，给公司创造了更大的利润。根据今年6月全国家电销售统计
　　，长虹的平板电视销售额超过14％，列国内品牌第一位。空调方面，长虹的毛利率水平也从
　　2004年的16.62％提升到去年的25.21％。与此同时，长虹在2005年底入主美菱电器，成功
　　构建起更加完善的黑电+白电的产业格局。冰箱业务在2006年同比增长了36.5％，今年一季
　　度同比增长了近40％。
　　
　　产业形态方向，长虹快速杀进IT、通信业，成立了长虹佳华公司、国虹通讯等企业。此外
　　还成立了长虹信息技术公司、网络公司，成功介入宽带、互联网等领域。IT产业，长虹佳华
　　去年的销售收入达到32亿元；在手机业务上，长虹手机异军突起，2006年度长虹的手机业务
　　实现主营收入16.27亿元，毛利率达到15.1％，成为长虹最主要的盈利单元之一，预计未来
　　可大幅提升长虹的利润水平。在长虹集团公司，军品生产和房地产等综合业务对长虹集团
　　利润的贡献也大幅增长。
　　
　　此外，沿着产业价值链方向，长虹从关键部品、核心技术上突围，逐步形成集成电路设计、
　　嵌入式软件设计、工业设计三大核心技术能力。在商业模式方向，长虹近年来积极探索，通
　　过中国电信、盛大、四川广电结盟，打通了产品、服务、内容的界限。
　　
　　三年时间，长虹实现了产业重构。对长虹而言，以3C融合为核心，横跨多个领域的产业布局
　　已经形成，长虹已经从单纯的家电制造商向3C信息家电综合产品与服务提供商转变。同时，
　　众多产业的兴起并迅速获得利润支撑表明，长虹已经从根本上摆脱了长期以来“命系彩电”
　　的单一经营风险，为长虹提升盈利水平创造了更大的空间，为长虹原有的传统产业调整整合
　　争取了更多的时间和空间，也同时为长虹实现高速发展打下了基础。产业结构调整，长虹步
　　伐矫健，正在良性方向以更快的速度前行。
　　

[ 本帖最后由 pcxcxy 于 2007-9-20 23:53 编辑 ]

从生产规模型到经营效益型
　　
　　长虹曾经依靠规模获得了市场的成功，但简单的规模扩张却无助于企业的强盛。企业管理的
　　众多实践表明：规模扩张必须要与企业的管理、市场等因素匹配，否则就带来效率的降低。
　　2004年赵勇重回长虹的时候，鲜明的提出，长虹要“以财务为主线，以利润为核心”，一场
　　经营思路的变革由此发轫，长虹开始由生产型向经营型转变。
　　
　　3年来，长虹围绕从生产规模型向经营效益型方向转变，开展了一系列大刀阔斧的重大改革，
　　收到可喜成果：
　　
　　大上效益利润高、效益好的产品。液晶、等离子电视、IT、空调、手机、冰箱、网络、数
　　码、电池等利润率高、市场前景好的长虹多元化产品，在转型中得以突飞猛进的发展，直
　　接把长虹推上了高效发展的快车道。
　　
　　“退出”一些产业。曾有这样的故事：长虹投影电视曾经使用一种增亮漆，长虹所使用的增
　　亮漆刚开始从成都一家企业购买，长虹后来一打听，这种漆的生产成本很低，于是自己搞了
　　一条生产线。实际上，长虹自己研发生产的投入远高于到市场上直接购买的投入。这样的例
　　子并不少见。三年来，长虹实施产业有进有退战略，把与主业关联度不大或者利润水平低的
　　线束、化工材料、EPS发泡包装材料、特种橡胶等产业坚决退出来，退出的产业与行业领先企
　　业合作，成立新的合资公司。这样做的目的只有一个，就是让企业丢掉包袱，增强效益水平。
　　
　　大量收缩库房。2004年前，长虹在全国各地租建的库房达210多处，一年仅管理费用就达
　　2000多万元。到现在，长虹库房压缩到70个，节省了大量的成本。
　　
　　再造物流生效。长虹从2004年开始大规模物流改革，并在2004年9月与中远集团等第三方物
　　流商全面展开战略合作，到2005年2月长虹新物流公司成立，成为长虹集团物流运作和管理
　　平台；开创中国家电业第三种物流模式，既有外包，又有自营，兼容两者的优点。2005年6月
　　，以广东地区为试点，长虹开始启动全国销售物流RDC(区域配送中心)改造，形成66个RDC和
　　4个CDC(中心区域配送中心)。2005年全年物流降本7000多万元，2006年全年可比物流降本
　　5134万元，两年累计降低物流成本突破1.2亿元。
　　
　　电子化科学采购。大力推行网上招标采购方式。通过网上竞标，不仅使长虹大批量的装配件
　　等物资采购更加公正、公开、公平化，而且也实现了公司采购利益的最大化。仅2005年和
　　2006年两年间，长虹的采购成本就下降节约了2.7亿元。
　　
　　在今年的长虹职工代表大会上，赵勇说，“长虹最近几年的持续调整使长虹出现了高速增长。
　　但另一个调整才刚刚开始，这就是要持续提升长虹的利润水平。与前几次的调整不同，这一
　　次的调整是更深刻的、静悄悄的，但它对长虹未来的影响却更直接，更持久，这种调整将实
　　现长虹增长方式的质的改变。”在长虹的发展选择中，以前做大规模的思路正被企业不仅要
　　做大，而且要做强的思路取代。做强就是要谋求企业竞争力和运营利润的最大化。
　　
　　长虹的三年调整，作为掌舵人的赵勇对调整目标清晰而准确：就是要通过管理的科学化，提
　　升长虹适应市场的能力，不断提高长虹的利润水平。通过调整，长虹自1998年以来有了第
　　一次净利润同比增长50％的中期预报，第一次有了现金分红。长虹目前的各项经营指标证明
　　，长虹已经完成了力量的积蓄，未来，长虹将把量变推向质变，创造更大的价值。

[ 本帖最后由 pcxcxy 于 2007-9-20 23:52 编辑 ]

从根据地战略 到国际化市场
　　
　　最近，长虹的两件事情引起行业关注并振奋着长虹的投资者。一是长虹长春公司成立，长虹
　　瞄准东北市场，进军广阔的汽车电子领域；二是合肥长虹工业园开始建设，长虹将建亚洲最
　　大单体冰箱基地。两件事情勾画出长虹的全国产业布局，绵阳、中山、合肥、长春，四大基
　　地的布局使长虹能够实现最低成本、最快捷的全国市场覆盖。
　　
　　长虹在国内市场攻城拔寨的时候，国际市场也开始发力。2007年3月28日，长虹欧洲电器有限
　　公司在捷克宁博市开业。捷克家电生产基地实现量产，实现了长虹全线产品的欧洲本土化生
　　产经营。这些事实都证明，今天的长虹已经走出国门，成为综合性的跨国企业集团。
　　
　　其实，长虹的走出去之路并不顺利。作为兴起于西部绵阳的一个企业，长虹曾经长期依靠绵
　　阳打拼市场，这一策略被定位为“根据地”战略。但绵阳毕竟身处西部，交通、配套、物流
　　成本等多方面都不具备优势，在日益加剧的行业竞争中利润被迅速摊薄，迫使长虹眼光向外。
　　在长虹走出去的初期，长虹的策略是“哪里有市场，就在哪里建厂”，结果在南通、吉林等
　　地建厂，这些据点曾经为长虹抢占市场作出了较大的贡献。但长虹的生产布局并没有充分考
　　虑自身产业的分工及基地间的协同，基地都是大而全的生产方式，长虹的规模效益并没有完
　　整的体现。通过三年调整，长虹的国内市场呈现绵阳、中山、合肥、长春四足鼎力之势，长
　　春覆盖东北市场，辐射远东及华北市场，合肥作为长虹的白电基地，将覆盖华东华北市场，
　　而中山除占领华南市场外，更重要的是面向海外市场。在长虹的国内布局中，绵阳基地始终
　　占有重要的位置，在总部经济时代到来的时候，绵阳基地除了覆盖西南市场外，更重要的是
　　承担起长虹总部和研发中心的责任。现有的点状布局使长虹能够实现最低成本、最快捷的
　　全国市场覆盖。
　　
　　走出国门，一直是长虹的追求。事实上，自上世纪90年代开始长虹便加速实施国际化战略。
　　最初，长虹的产品通过贸易走出去，其后，长虹的人员和投资走出去，成为中国家电企业开
　　拓海外市场的领头羊。但长虹显然欠缺海外经验，准备不足，不识国际贸易的水性。长虹在
　　美国的遭遇使得长虹开始重新审视国际化战略，挫折并没有阻止长虹走出去的脚步，这两年，
　　长虹增强了对海外市场的研究和渗透能力，一个完整的全球化的贸易、经营格局形成，与全
　　球知名连锁建立了良好的合作关系。在海外贸易发展的同时，长虹的国际化步伐加快，长虹
　　在印尼、澳洲、捷克、韩国等地投资设厂，在美国、法国、俄罗斯、印度、乌克兰、土耳其、
　　阿联酋、阿尔及利亚、泰国等10多个国家和地区设立分支机构。目前，长虹产品和服务已经
　　覆盖全球100多个国家和地区，在印尼、中东，长虹成为当地最知名的家电品牌。2010年，
　　长虹海外销售收入比重将占公司总销售收入30%至50%，其中自主品牌比重达到20%至50%。
　　

从技术面来看。。。839一旦突破11前途无限光明。。。。。大家再看看MACD。DMI。都是很漂亮的。。。。基金三季度持仓很快就推出。。。再一点火嘿嘿。。。。。想不涨都难啊。。。。

怎么奇正一推大家就抢着买   太急噪了吧      196如此 839也如此    都作好长线的准备了?